Pression sur les DSI : jonglerie entre réduction des coûts et valeur technologique

Dans un contexte économique exigeant, les Directeurs des Systèmes d’Information doivent aujourd’hui jongler entre réduction des coûts et création de valeur. Selon Gartner, plus de la moitié des DSI subissent des pressions pour améliorer la productivité, tandis que 52% sont contraints de réduire leurs dépenses. Cette nouvelle réalité impose une approche stratégique où chaque initiative technologique doit démontrer un impact mesurable sur l’activité.

L’alignement avec les métiers : clé de la réussite technologique

Pour maximiser l’impact des investissements technologiques, les DSI doivent privilégier une collaboration étroite avec les équipes métiers. Diana Schildhouse, de Colgate-Palmolive, a fait de cette approche une priorité absolue.

« Nous identifions les principaux points de blocage de l’entreprise, puis nous réfléchissons à la manière dont nous pouvons y remédier, explique-t-elle. Il ne s’agit donc pas d’une approche purement technologique. Nous privilégions une analyse approfondie de l’organisation, des processus et des activités de ses collaborateurs, afin d’explorer comment les nouvelles technologies peuvent répondre aux défis qu’ils rencontrent. »

Les données de Gartner confirment l’efficacité de cette approche : les DSI qui gèrent leurs dépenses de manière stratégique pour maximiser la valeur ajoutée ont 65% de chances supplémentaires d’améliorer leur contribution aux objectifs de l’organisation.

Trois domaines stratégiques pour une transformation réussie

Les organisations qui réussissent à transformer leurs investissements technologiques en avantages compétitifs se concentrent sur trois axes majeurs.

1. Repenser la gestion des dépenses informatiques

Paul Neville, responsable digital chez The Pensions Regulator (TPR), souligne l’importance de se concentrer sur les résultats plutôt que sur les outils.

« De manière générale, les responsables du numérique ont eu tendance, par le passé, à parler du produit plutôt que du résultat ciblé, explique-t-il. Nous n’avons pas toujours été à la hauteur de nos propres attentes, et je suis certain d’avoir commis cette erreur. J’ai essayé d’en tirer les leçons. »

Pour faciliter cette transition, Neville a développé une boîte à outils complète contenant des lignes directrices et bonnes pratiques. Son approche est centrée sur les objectifs métiers :

« Mon rôle est de demander : quel est votre objectif ?, explique-t-il. Ainsi, la technologie devient partie intégrante de la solution. Certes, les technologies émergentes offrent de nouvelles opportunités, mais il est essentiel d’en parler en termes métiers. »

Chez Lenovo, Art Hu a adopté une stratégie différente pour l’IA, basée sur un portefeuille de plus de 1 000 projets explorés simultanément.

« Il est important que je ne privilégie pas la qualité au départ, compte tenu du nombre important de projets que nous gérons, précise-t-il. Si l’on se focalise trop sur la qualité de chaque projet, cela ralentit les choses. En revanche, lorsque nous avons des projets d’une certaine envergure, ou que nous pouvons les combiner de manière à absorber des investissements de plusieurs millions, voire dizaines de millions au niveau du groupe, alors nous nous intéressons à la qualité. »

2. Maîtriser l’intégration technologique

Transformer des projets expérimentaux en services performants représente un défi majeur. Selon Gartner, 77% des responsables d’ingénierie considèrent l’intégration de l’IA comme particulièrement complexe.

Fausto Fleites, de ScottsMiracle-Gro, a privilégié la construction de fondations solides avant de se lancer dans des projets avancés. Son équipe a notamment mis en production un service d’Email Rewrite qui extrait des informations de Salesforce pour créer des réponses automatiques.

« L’automatisation des tâches de back-office n’est pas une question de données, dit-il. Prenons l’exemple d’un agent : c’est un modèle de langage (LLM) qui reçoit des instructions, mais qui a besoin d’accéder à des outils pour agir. Pour repenser les processus, c’est donc au niveau de cette couche d’outils que la scalabilité doit se faire. La difficulté réside dans l’intégration avec les systèmes d’entreprise, tels que les ERP. Cette couche doit évoluer. »

Rupal Karia, de Celonis, insiste sur l’importance de combiner différentes technologies :

« Il y a un aspect technologique à prendre en compte : il faut généralement faire fonctionner ensemble plusieurs types de modèles et d’outils, explique-t-il. Microsoft ou OpenAI, pris individuellement, ne seront probablement pas très performants. En revanche, en combinant Databricks, Microsoft et vos agents, vous obtenez une solution. »

3. Cibler les applications à forte valeur ajoutée

David Walmsley, DSI de Pandora, conseille aux responsables informatiques de se concentrer sur les initiatives qui créent un véritable avantage compétitif. Son entreprise déploie l’IA sur trois axes principaux :

1. L’amélioration du service client via l’IA agentique
2. Le développement de nouveaux produits
3. L’automatisation des processus internes

« Comment appliquer l’IA, les outils, la réflexion et tous les mécanismes nécessaires à la commercialisation de nos nouveaux produits ?, interroge le responsable. Il y a, enfin, l’automatisation de l’ensemble des processus internes et son impact sur la transformation du modèle opérationnel. Pour moi, exploiter l’IA de manière optimale revient à créer une entreprise plus intelligente. »

Chez Colgate-Palmolive, Diana Schildhouse a mis en place un cadre structuré combinant des éléments horizontaux (outils et fondations) et verticaux (domaines d’exploration prioritaires). Cette approche a permis de déployer un outil interne de diagnostic et de prédiction pour la gestion des revenus.

« La mise à l’échelle est essentielle pour une entreprise de la taille et de l’envergure de Colgate-Palmolive, car des solutions ponctuelles sur des marchés spécifiques ne généreront pas la valeur que nous attendons, indique Diana Schildhouse. Je me déplace sur nos principaux marchés, et c’est un plaisir d’être en Inde ou au Brésil et de voir les équipes montrer comment elles utilisent ces outils et comment ils font la différence sur le terrain. »

Le succès de cette initiative a permis de financer de nouveaux développements basés sur l’IA dans des domaines connexes, créant un cercle vertueux d’innovation et de valeur.